Evident că distincţiile, rezultate din noua cultură organizaţională, scapă deocamdată lingviştilor. Nu este o scuză împrejurarea că limba engleză este cea care face deosebirea între “boss”, “manager” şi “leader”; nu este, fireşte, obligatoriu să se preia nominalizările dintr-o limbă anumită, dar este datorie culturală să se împărtăşească delimitările semantice, căci acestea condensează cunoaştere.
Dacă acceptăm argumentul care ne vine de la Aristotel, ce spune că abia prezenţa “raţiunii (nous)” permite unei organizări să-şi atingă scopul (şi nu putem să nu-l acceptăm şi astăzi, când se observă că organizări ce se lasă dizolvate în mişcarea dezlânată a componentelor nu sunt performante), atunci distincţia dintre şefi, manageri şi leaderi merită folosită.
Nu este doar o distincţie verbală; dimpotrivă, această distincţie ne permite să aruncăm lumină asupra situaţiilor critice din instituţii, companii, societăţi, în care sunt şefi şi lupte între aspiranţi la şefie, dar lipsesc managerii, iar leaderii nu au apărut.
Astăzi se consideră, în cercetările organizării, că leaderul este altceva decât un şef (boss). în vreme ce “şeful” stă în fruntea unei organizări şi de deciziile lui atârnă fatal acţiunea celorlalţi, având putere dată de funcţie, “leaderul” are, la rândul lui, autoritate care este însă conferită de capacitatea de a înţelege organizarea în context, de a-i imprima noi direcţii şi de a le face convingătoare pentru ceilalţi.
Va trebui acceptat că “managerul” este altceva. Faţă de şef, “managerul” are avantajul că dispune de cunoştinţe suficiente privind funcţionarea organizării şi de competenţe, iar în raport cu “leaderul”, “managerul” operează într-un cadru fixat de opţiuni strategice. Abia “leaderul” îşi poate asuma schimbarea opţiunilor majore.
Este nevoie de leaderi, în organizaţii, companii, societăţi? Este fapt de experienţă împrejurarea că “şefii” nu lipsesc şi că lupta pentru şefie se duce de îndată ce câmpul este deschis. “Managerii” sunt mai rari, căci în crearea unui manager veritabil decisiv este efortul acestuia de a învăţa şi a dobândi astfel competenţele necesare. Abia cu “leaderi” o organizare este nu doar eficientă, ci şi durabilă, nu doar existentă, ci şi competitivă, nu doar manifestă, ci şi relevantă.
Cu atât mai mult în condiţiile globalizării în care, cum argumenta Robert Reich (The Work of Nations, 1990), succesul pe pieţe depinde nu de “high volume” al produsului, ci de “high value”, adică de inteligenţa încorporată în produs, a cărei generare presupune manageri calificaţi şi leaderi valoroşi (care nu conduc doar fizic, ci sunt efectiv “leaders in ideas, in actions”).
întrebarea imediată priveşte selectarea leaderilor. “Sefii” rezultă din accesul în funcţie al unor persoane; nici “managerul” şi nici “leaderul” nu se creează doar prin aceea că anumiţi inşi au ajuns în funcţii de conducere.
în definitiv, numeroşi “şefi” sunt manageri lamentabili, iar leaderi niciodată. Pe de altă parte, trecerea de la “şef” la “manager” sau “leader” nu se face prin simplă sforţare a celui în cauză (“funcţiile nu creează lideri”); maxima “să te ferească Cel de sus de harnicul fără har” este în acest caz un avertisment.
Cum se obţin, aşadar, leaderii? Aici sunt de făcut, plecând de la cercetările recente, trei observaţii. Prima se referă la împrejurarea că leaderul nu se autoproclamă, ci se recunoaşte, iar leadership-ul nu este, în primul rând ceremonial, ci lucrativ. Clasica lucrare a lui Cartwright şi Zander (Group Dynamics: Research and theory, 1968) considera pe drept leadership-ul drept ansamblul acţiunilor de “a stabili scopuri de grup, de a pune în mişcare grupul către scopuri, de a ameliora calitatea interacţiunilor dintre membrii, de a clădi coeziunea grupului şi de a face resursele accesibile grupului”.
A doua observaţie este aceea că leaderul este făcut, nu născut. înzestrări miraculoase pentru leadership, un fel de predestinări misterioase, există numai pentru naivi. Leaderul este, în fapt, rezultatul unui proces de învăţare în cel puţin trei dimensiuni: cunoştinţe valorificabile tehnic, competenţe de interacţiune şi reflecţia de sine.
A treia observaţie este aceea că suntem astăzi în mediul schimbării profunde a imaginii despre leader. Acesta “se face” prin “muncă continuă şi studiu” şi nu se reazemă vreun moment pe laurii obţinuţi (“Talentul trebuie să fie hrănit”). Si-au pierdut baza atât teoria clasică a leaderului (“conducător”, “principe” etc.) ca rezultat al unor “trăsături” aparte (“the trait theory”), cât şi teoria modernă a leaderului ca produs al circumstanţelor excepţionale (“the great events theory”), în favoarea conceperii leaderului ca fruct al învăţării continue (“the transformational theory”).
Aceste delimitări şi observaţii fiind bine susţinute de actualele cercetări din sfera organizării, întrebarea irepresibilă este: cum se stă la noi cu şefii, managerii, leaderii? Dacă considerăm administraţia ţării – care este, ca pretutindeni, prin forţa lucrurilor, în atenţia tuturor – atunci se pot desprinde, dată fiind cantitatea de fapte ce stau mărturie, câteva concluzii, fără întârziere.
Spectacolul este acela al unei mulţimi de “şefi” rezultaţi din mecanismul discutabil al listelor de partid, sau din numirea, şi mai discutabilă, de către aceştia, în roluri publice. Accidentele ce se produc vizibil în democraţia înţeleasă indigen (“accidente” inevitabile câtă vreme oamenii calificaţi nu acceptă să intre în competiţiile acestei democraţii) ajung să devină regula societăţii.
Absolvenţi de mâna a patra din licee şi facultăţi devin, pe scară mare, “şefii” celorlalţi. Dacă ceri unor “şefi” să facă faţă unui examen chiar în “domeniul” lor, surprizele vor fi mari. în afară de agăţarea cu orice preţ, în pofida cerinţei legitimării, de funcţii şi de mobilizarea mediatică în acest scop, nu este vreo performanţă.
Sunt “şefii”, în acelaşi timp, şi “manageri”?
Răspunsul îl avem văzând ce organizare proliferează în jurul actualilor “şefi”: nu există nici un program al gestionării eficace a resurselor pentru ţinte lămurite (ceea ce trec drept “programe” fiind, la propriu, liste de dorinţe pe care le poate, la nevoie, produce orice cetăţean!); nici până astăzi nu s-a conceput folosirea suportului Uniunii Europene, zilnic înregistrându-se pierderi; marea parte a resurselor sunt irosite în festivităţi, în calmarea daunelor neprevenite, în răfuieli personale prezentate ilicit drept “politică”. Un management în interes public lipseşte vizibil.
Iar dacă simpla ocupare a funcţiei poate da un “şef”, dar nu un manager sau un leader, dacă “leaderul” presupune “muncă şi studiu continue” şi capacitate de “leadership in ideas, in actions”, cum ne spun manualele de astăzi, atunci putem fiecare să răspundem la întrebarea: cum stăm cu “leaderii”? Rezultatele se văd cu ochiul liber: în perioada cea mai favorabilă din istoria modernă a ţării se înaintează împiedicat dinăuntru, în urma celorlalţi, umplând viaţa oamenilor cu valori de carton, dezbateri mediocre şi false repere.
